669小说网

第8章 倾情沟通换取下属忠诚（第2页）

如果管理者在与员工沟通时习惯于用商量的态度，这意味着你把员工放在同等的位置。在商量的气氛中，员工就会感到更加自由，从而更加有信心，沟通也更容易达到目标。总的说来，平等的沟通渠道才利于营造关系融洽的工作环境。

用沟通开启下属“心锁之门”

一个成功的公司，只拥有人才是不够的，公司的管理者要重视与下属的沟通，不仅要了解下属在想什么，还要激起他们的积极性，最终才能开启下属“心门之锁"，从而增进了解。

当对方只处在自己的圈子中，与任何人都格格不入，他的思想显得乖僻，情绪非常不好，拒绝与外界的交流，暂时处于“绝缘”状态，任何信息的输入都被阻挡，他呆若木鸡、视而不见、充耳不闻，任何人都无法访问他的心灵世界，不知他在想些什么。此时，无论我们多有耐心、多乐意与他们沟通，也只会被挡在“门口”，以失败告终。

这种沟通障碍其实并不少见，当一个人遇到重大的不快事件时，或者受到强大的外界不良刺激时，此时你会觉得他判若两人，表现反常，甚至有点奇怪。即便这个人与你同属于一个类型、一个层次，但是现在却变得难说话、难沟通了。

对于这种情况的沟通，不应当轻言放弃，草率了事。这种沟通的暂时性障碍是常见的，要坚持和努力，并且掌握一定的技巧。只要你走进他的心灵，找到了开启他“心锁”的那把“钥匙”，那么，很多问题就会迎刃而解。

有这么一则小故事：一把铁锁挂在铁门上，一根铁杆费九牛二虎之力也撬不开它。钥匙来了，它小小的身子钻进锁孔，轻轻地一转，铁锁就打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我花了这么大的力气也打不开，而你却轻而易举地打开了？"钥匙回答说：“因为我了解它的心!”

其实，现在很多企业管理者花了很大的力气去解决，但是员工的心就像一把大锁，怎么都打不开。如何打开员工的“心锁”是解决企业内部矛盾的最佳方法。这就需要在组织内部和成员之间进行有效的交流，这就要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证。闲谈实际上也是一种沟通的方式。

美国华特?迪斯尼制片公司，从董事长到一般职员都佩戴没有职称的标记，为的是大家交谈时可直呼其名，以减少心理压力，更随便一些。另一家公司的总裁批准了一项重要活动：把公司餐厅里只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌。目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个熟人在一起。这是利用小小的措施来提供更多的非正式信息的交流机会。

社会心理学调查证明：对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作业绩，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则就会有相距甚远、不可企及的想法，严重的还会导致失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。

据说，美国前总统里根是个人缘不错的人，爱开玩笑、不摆架子。一次，记者山姆?唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮，里根说：不是新西服，已经穿四年了。过后，他回到白宫又打电话说，我纠正一下，不是四年，而是五年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事做出判断，觉得里根随和、可爱、容易接近。

一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事已到了难以控制的地步。不屑于闲谈的管理者，常被冠以“清高"之名，使下属感到难以接近。如果你在吃午饭时与下属谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋。向人们展示他不同的侧面，如生活、情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。再如寒暄，也是闲谈的一种，其主要作用也是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈可表示出对对方的关心，表示出自己愿意保持良好关系的愿望。

闲谈也会产生一些弊病，如小道传闻、捕风捉影等。这需要管理者合理

使用、扬长避短，加以引导。对管理肯定是有益的。

要找到打开某人心锁的钥匙，需要一个细心洞察、耐心寻找的发现过程，需要“由表及里”，根据一些现象逐步深入分析，最后找到症结；也需要“因小见大”，通过此人的一些细微的言谈举止，顺藤摸瓜，最后发现背后隐藏的那个“根”。

作为管理者，实现对员工的了解，挖掘员工的潜能、留住人才，为企业创造更好的业绩，需要你用沟通开启下属的“心锁之门”。知道员工最在意什么，员工的意愿就会在你的把握之中。

无界限沟通帮助企业走出沟通困境

员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地交流并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。所以，企业中无界限、无障碍的沟通尤为重要。能够帮助企业走出沟通困境。

管理学的“拉吉舍夫定律”出自前苏联经济学家AH?拉吉舍夫的一句话：“我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。”此定律说明在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。

“拉吉舍夫定律”告诉我们：人与人的沟通问题上，若“我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似”这一点不能成立，那么其局限性是客观存在的。不是所有的人与人都可以达成良好的沟通。有些人，他们本来就不属于同一层次和类型，如果非要实现之间的沟通，这是相当麻烦的事情。这是为什么？就因为两个人之间没有共同语言，勉强对话，这种沟通也是强人所难的，不够自然和愉快。

当我们遇到沟通障碍时，往往会陷入烦恼和茫然无措之中，怀疑人的善良、友爱和真情，乃至看破“红尘”，滋生出一些敌对他人的情绪。这是不可取的，也是一种错觉，因为沟通失败的原因自己都不能明白，对“拉吉舍夫定律”也毫无了解，你怎么能够掌握沟通的起码技巧呢？又怎能理解沟通的局限性，明白沟通最好在“思想和行为能与他们彼此相似”的群体中去实现呢？

韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略，单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步，要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”

这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通，无界限就是要清除各个部门，级别、地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。

在新的竞争时代，无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习，还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习获得主意和想法，从而更好地为客户服务。一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。

无阻碍沟通的最终结果是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔基州的家电公司为例，自从进行了无阻碍沟通，公司迅速改善了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3。5周，平均库存减少了35%。

任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。

沟通是一门艺术，需要讲求技巧。讲求技巧，事半功倍；不求技巧，事倍功半。在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考，探索，往往能迸发出创意火花，建立友好氛围。只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业拥有良好的交谈氛围，员工才愿意同企业分享自己的想法和意见。

有效沟通，化解下属的抱怨情绪

任何企业，在生存、发展、壮大的过程中，会出现某些员工对管理者心生不满或有所抱怨的现象。此种情况发生后，管理者若未能有效地加以解决，往往会使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。因此，管理者应当充分重视员工的抱怨，绝对不可忽视员工的不满和抱怨。

许多误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。一项调査表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，领导者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后釆取有效措施，尽快加以解决。

那么，领导者具体如何做才能与员工进行有效的沟通呢？

1。让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解领导者的意图或者对领导者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，领导者可以让员工对自己的意图做出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工咨询：“你明白我的意思了吗?"同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对领导者意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。

2。对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，

沟通力

这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工有不同的“行话”和技术用语。领导者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而造成了沟通障碍。