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第 11 章 领导模式（第3页）

马歇尔在他的军旅生涯中，不断地告诉他的部属要“设法解决问题，不要逃避责任”。艾森豪威尔将军在他制服的口袋中放了一张写好的纸条，准备在1944年6月6日的登陆日登陆作战失败时向媒体宣读。这张纸条上写着：“我们的登陆行动失败了……假如这次进攻有任何错误或过失，由我一个人负全责。”我在采访他时，他告诉我，他记得南军在葛底斯堡一役战败后，李将军曾写信告诉杰弗逊·戴维斯总统说：“不该怪罪我们的部队……该负起责任的人只有我一个。”

因为作战不力两度被林肯解除波托马克军团指挥官职务的麦克莱伦少将，反倒经常怪罪林肯、战争部长或其他内阁成员，以及他的下属指挥官，从未自己担负起战争失利的责任。

格兰特在晋升中将时曾写信给谢尔曼称：“我的成就应归功于你……以你执行任务的优异表现，你有资格获得我现在所接受的荣誉……”

1944年7月底，兰斯福特·奥利弗少将奉巴顿之命率领第5装甲师展开行动。他的行动遇到了障碍，但错不在他的装甲师。他奉命前往巴顿的指挥所报到，心想自己会被巴顿痛责一番。出席这次会议的有他的参谋、各军长及师长。巴顿在会议一开始就说道：“我们陷入了一团混乱，这是我的错。”巴顿常将功劳归给别人。他和艾森豪威尔一样，都认为责任要自己担，功劳则归给别人。巴顿在他所著的《我所知道的战争》（WarAsIKnewIt）一书中写道，一位将级军官“应担负起失败的责任，不论责任在不在他”，假如事情发展顺利，他应“将功劳归给别人，不论他们是否真的有功劳”。

我们应该牢记艾森豪威尔对于责任的看法：“假如一位将军犯了错，我们可以谴责他，革他的职。但是一个政府不能谴责自己，不能革自己的职——在战时，无论如何，这样做是行不通的。”当“雷卡号”油轮在波斯湾碰触水雷受损后，媒体对这个事件的挞伐可说毫不留情，因为我们没有派出扫雷舰为油轮护航。海军上将克劳当时担任该地区的指挥官。他打算告诉媒体他犯了错，但国防部长温伯格警告他说：“你绝对、绝对不能承认自己犯了错。”但媒体的抨击毫无停歇的迹象。最后克劳不理会部长的劝告，向媒体表示他个人在“布里奇顿号”触雷事件中犯了错，因而平息了媒体的批评。

人总是会犯错。李将军的领导理念今天仍然适用：“当某位部属犯错时，我会把他叫到我的营帐来，然后善用我的权责使他下次不再犯错。”沙利文将军告诉我：“我们总是虚耗太多心力想使过去的事趋于完美。其实一味追究责任无助于我们达到完美的境界。每当有人犯错时，我们应该思考的是‘我们如何从中吸取教训？’”

在将伊拉克部队逐出科威特的海湾战争期间，施瓦茨科夫要他的副手卡尔·沃勒少将代他出席某场记者会。沃勒无意间说出了与布什总统的主张有所抵触的言论，使得施瓦茨科夫非常担心他会被撤职。沃勒最后没有被撤职，因为施瓦茨科夫告诉国防部长钱尼说：“该为这件事负责的人是我。”

当鲍威尔核准对伊拉克的目标进行轰炸时，由于这可能会让致命的细菌释放出来，于是他一人承担起风险，表示假如事情出差错，“就怪罪我吧”。

当艾森豪威尔被问起“一个人如何发展成为一个决策者”时，他回答道：“在决策者的身边学习。”这个想法点出了获得明哲导师指导的重要性，因为让部属与作困难决策的高层领导人接触，可使其获益良多。依迈耶将军的定义，导师是能提供“指导、建议、忠告与教导”的人，并能“开启机会之门”的人。而个人接受指导并得到了机会之后，其结果便是阶级的晋升与责任的增加，随之而来的更高的工作难度、更长的工作时间、在家庭生活方面所作的牺牲更大。

马歇尔曾有数位非常具有影响力的导师，其中最重要的一位是潘兴将军。麦克阿瑟的第一个导师是他的父亲。艾森豪威尔则受到福克斯·康纳将军的教导，并两度在陆军参谋长麦克阿瑟的麾下工作：一次是从1932—1935年，另一次是1935—1938年在菲律宾。此外，他也在1939—1942年马歇尔担任参谋长期间，在他的麾下工作过。巴顿在1909一1911年间，曾担任过战争部长史汀生的侍从官，还担任过伦纳德·伍德的侍从官，并于1916年——第一次世界大战期间——在潘兴将军麾下工作。本书第6章讨论了其他许多将领与其导师互动情形的事例。

最值得一提的教导工作是克里奇将军在担任战术空军司令部司令的6年半间所进行的教导计划。他把人才选用与培养的工作纳入教导计划中，以贯彻他的领导理念，即“一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者”。我们各军种都应该采用他那套教导计划。这套计划的成效斐然，参与这个计划的军官中，有21位上校后来成为四星上将。

当然，对领导人的培养，绝不仅限于个人的教导而已。在“正义事业行动”与“沙漠风暴”作战期间担任陆军参谋长的卡尔·弗诺认为，培育新一代的领导者——军官与士官，是让美国陆军从越战的灰烬中重新站起来的关键要素。

我在采访弗诺将军时，他说道：“将近有20年的时间，陆军痛下工夫培育各阶层的领导人，使他们娴熟于兵种的专业，为自己与手下的士兵负责，并专注于保国卫民的工作。陆军领导人的培育计划包含了学校教育——例如位于利文沃斯堡的指挥与参谋学院与位于卡莱尔营区（CarlisleBarracks）的陆军战争学院所提供的教育。但这个计划的实施不只限于学校中，还延伸到了作战职务上。例如我们的领导人所派任的指挥与参谋职上，更延伸到模仿乔治·马歇尔在两次世界大战之间的岁月中所开办的自修课程。此外，我们的资深将领也没有停止学习，因为我们发现，将官们和准备要晋升校官的尉官们一样，都需要学习为将之道。”

据弗诺将军表示，这个领导人培育计划的成效在美军于“沙漠风暴行动”中进行100小时闪电作战摧毀伊拉克陆军的过程中，充分展现在了世人眼前。

在一开始分析成功的领导统御时，我们就提出以下的问题：“你以什么方式领导你的下属，让他们在战时愿意为你牺牲。在和平时期愿意一天工作24小时，持续数周、甚至数月，去解决一些危机或是问题？”我所采访过的将领均一致认为：首先，一个领导者必须展现对军旅生涯的奉献热忱与投入精神；其次，一个领导者必须体恤、关心部属。

本研究发现，成功的领导统御，其基本的要素是对部属的爱护与关心。一位指挥官可以用恐惧来驱使他的部属执行他的命令，但他的部属永远不可能为这样的指挥官卖命。一位英明的领导人会受部属的爱戴，因为他们能感觉到这位领导人对他们的爱护之情。而对下属参谋、指挥官与士兵的体贴，最能显示这种爱护之情。这个特质是本书所提到的优秀将领的共同标记。

马歇尔从不以傲慢的态度对待其下属军官，也不许任何军官以这种态度对待士兵。身为陆军参谋长，他也非常关心士兵的眷属，有时甚至还为了他们而放宽某些规定。他打电话问候服役军人的配偶，以及安排参谋人员晋见潘兴将军，这些只不过是他对部属体贴入微的几个事例而已。

麦克阿瑟对部属的关心传为美谈。他给阵亡士兵的家属写信，就是种非常周到的表现。麦克阿瑟麾下的陆军指挥官艾彻柏格在丛林中待了数个星期，终于走出来后，麦克阿瑟送给他巧克力一事，虽然只是一点小小的心意，却非常感人、非常令人惊讶。

艾森豪威尔将军对部属非常关心，例如他在机场举行授阶典礼，为马克·克拉克别上第三颗星一事。他参加传令兵的婚礼；将史密斯将军介绍给英国国王；当雷-马洛里元帅的建议不被采纳时，保护他的感受；以及他经常视察部队等，都显示出了他的人情味。

粗鲁、莽撞的巴顿将军可是有一颗敏感的心，他对自己部队的士兵更是充满感情。当他得知与他关系密切的人阵亡时，或在医院探访伤患时，常常会流下眼泪。他那种拼命的作战方式，目的是在减少美军的伤亡。他的基本态度是，一个人要历经18年的成长才能当兵，但制造弹药只需几个月的时间。他对军中的炊事兵、卡车驾驶、架线兵及其他从事非战斗勤务的士兵都很亲切，因而得以组建一支胜利的队伍。

李梅将军将他的看法归结起来，告诉我：“你必须关心你的下属。如果你不去关心，没有别人会去关心的。”本书第7章还讨论了许多其他的例子。阿诺德将军在工作忙得不可开交的情形下，还让他的几位重要参谋离职以投入作战任务，使他们得以弥补第一次世界大战未获机会参战的遗憾。范登伯格邀请一位上校参与和传奇人物麦克阿瑟的会议。特文宁放弃自己的圣诞节假期，让奎萨达能够赶上他的飞行训练的进度。约翰·瑞安将军送咖啡给在深夜加班的机械士打气。布朗将军允许某位空中组员穿马靴、戴牛仔帽，以缓和他的挫折感。他还在下属军官与士兵出差期间，提供飞机载他们返家，此外，他还要求让住在营舍内的士兵能在周日享受一顿悠闲的早餐。琼斯将军在担任空军参谋长期间，派出视察小组到世界各地察看美国空军的基地福利社、小卖部、学校的运作状况及部署海外士兵的眷属的生活状况。此外，他还邀请退伍人员参加空军的各种聚会活动，以汲取他们丰富的经验。

如今讨论领导艺术的著作汗牛充栋，因此我们可能会认为，所有的领导人都能了解与体会外出视察部队的重要性，然而事实并非如此。施瓦茨科夫将军就指出，他派驻德国期间，有位美军上校根本就不顾士兵眷属的死活。体贴与关心是领导统御的基本要素，我希望本书的读者已经开始重视这两项要素了。

马歇尔曾经告诉艾森豪威尔：“假如你的部属无法执行你所交办的工作，那是因为你未对他们作好妥当安排。”一个领导者在军中能有多大的成就，依他是否能对部属充分授权而定。单位规模越大，权责下授就越重要。一个领导者最得人心的做法，是赋予部属任务，然后放手让他执行，并在必要时给予支持。艾森豪威尔本人对参谋人员的态度非常开放，但他强调他的参谋人员要尽可能自行解决问题，不要养成把问题推给他处理的习惯。

一个指挥官是要花时间来训练出一个他可以授权的团队。阿诺德表示：“一个指挥官在他的参谋尚未进入状态前，他本人应亲自督导所有的任务，但这样一来他会吃不消。所以，假如他够聪明的话，应该尽早训练他的助手进入状态，然后将权责下授给他们，自己保留监督权。”空军参谋长拉里·韦尔奇了解授权对决策的重要性，他强调一个人必须“要让那些最适合作决策的人来作决策……将决策阶层向下推的最大好处是，可对适当阶层的人进行决策训练”。

艾森豪威尔在1942年12月10日的日记中回忆道：“我每天都觉得应该承受下属的失望与怀疑，并鼓励他们继续努力以完成任务。但奇怪的是，这些下属中，大部分人都不了解他们不应该把自己的负担丟给上级长官。须知当他们领受命令去执行某项任务时，他们是在为指挥官解除一项重大负担。”

在此，我们要再度强调艾森豪威尔对授权一事提出的警语：“身为领导者，你必须为部属的行为负起全部的责任。”1991—1995年期间担任陆军参谋长的沙利文将军也于1995年4月14日致陆军将级军官的一封信中强调了这一点，他写道：“我们的价值观将陆军与国家结合成一体，这个价值观也使得我们的资深领导人可以将权责下授给部属，并期望部属不只是采取行动而已，还要为自己的行动负责，也就是期望他们以负责任的态度展开行动……而身为资深领导者，我们的任务在于创造一个制度化的环境，并要求我们的部属不只是能采取行动，还必须能采取负责任的行动。”

我采访过的第二次世界大战期间的高阶将领中，给我印象非常深刻的一位是克拉伦斯·霍伯纳（ClarenceHuebner）中将。他成功的例子，显示出了美国民主体制所提供的受教导机会及美国陆军中的发展机会。他在内布拉斯加州布希顿（Bushton）镇一个只有一间教室的小学受教，中学只念了两年，之后只受过职业学校的教育。1910年他进入陆军服役，服役期间他展现了特殊的领导才能，因而在1916年脱离士兵阶级，被任命为步兵少尉。本书先前已讨论过他在多位导师的培训与鼓励下，达成了非凡的成就。他在退伍之前的最后一任职务为美国空军驻欧部队指挥官。

我问霍伯纳中将，西点军校毕业生及那些对他有重大影响的导师有何特别之处。他回答道：“他们都有高尚的风格，尤其是他们都能体现西点军校的校训，即责任、荣誉与国家的概念。”

这突显了西点军校及其他军种军校的毕业生所具备的责任感，他们在多年后成为了其他军官与士兵们的榜样。道格拉斯·麦克阿瑟在他的回忆录中写道：“西点军校的教育，追根究底，其最重要的精神在于风格的养成。”我采访过的所有在两次世界大战之间的岁月里担任现役将领的西点毕业生们，全都提到了西点军校的“学生祈祷文”（CadetPrayer）对他们风格的养成所产生的影响，尤其是祈祷文中那句“教我们选择困难但正确，而非简单但错误的道路”。西点军校的学生几乎每天都要朗诵“学生祈祷文”。

我采访了这么多位高层军事领导人，可说是种非常特殊的经验。很少有人有这种机会，能采访这些伟大的将领，并深入了解他们对于自己及其他将领能成为杰出领导人的看法，以及他们对自己及同时代的将领的领导风格的评论。他们的坚毅风格、品德，以及他们谨守西点校训“责任、荣誉、国家”的事实，让我觉得温暖与快慰。不过有位空军将领，人称“博士”斯特罗瑟（“Doc”Strother），也是西点毕业生，却告诉我：“我们的风格是来自于家庭教育。”我想这类将领可能原本就具备高尚的风格，再经过西点军校的训练及与风格同样高尚的同学相互激励之下，进一步强化了他们的崇高风格。