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第三章 亲力亲为害死人（第3页）

一是授权者要注意激发受权者的责任感和积极性。授权的目的是要下属凭借一定的权力，发挥其作用，以实现既定的领导目标。但如果受权者有权不使，或消极使用权力，就不能达到这个目的。因此必须制定奖惩措施，对受权者进行激励，引入竞争机制。

二是要给受权者明确的责任。要将权力与责任紧密联系起来，交代权限范围，防止受权者使用权力时过头或不足。如果不规定严格的职责就授予职权，往往成为管理失当的重要原因。

三是要充分信任受权者。与职务相应的权力应一次性授予，不能放半截留半截。古人云：“任将不明，信将不专，制将不行，使将不能令其功者，君之过也。”管理者给职不给相应的权，实际是对所用之人的不尊重、不信任。这样，不仅使所用之人失去独立负责的责任心，严重挫伤他们的积极性，一旦有人找他们，他们就会推说：“这件事我决定不了，去找某领导，他说了才算。”

四是授权要注意量体裁衣。要根据受权者能力的大小，特别是潜在能力的大小来决定授职授权，恰到好处地让每个受权者挑上担子快步前进，不要有的喊轻松，有的喊压死。

管理者管人是否得当，就是看被管人根据所授予的职权，在实际工作中能否恰到好处地行使权力、胜任职务。管理者务必慎重地、认真地对待用人尽职问题。那些以“辛苦”为荣，以“忙碌”为绩的管理者，应少做一些作茧自缚忙自己、包办代替抑人才的傻事，多一些大胆放权的开明之举，集中精力想大事，抓大事。

如何更有效地发挥下属的积极性、创造性，这在现代企业管理中，是一个令企业领导感兴趣的问题。从某种意义上来说，管理者倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。

授权也应因人而宜

大多数企业的员工不会个个出色，公司中总有这样或那样令人不太满意的员工。如能根据每个员工的特点及管理者的战略思路对所有员工都适当授权，不仅能大大提高管理者的工作效率，克服总是使用“得力”员工所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，使整个公司的工作事半功倍。从理论上讲，在一个较为完善的公司里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为管理者，如果你偏离了这一规则，而又没有足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。

唐太宗常常告诫群臣说：“选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高位，数量再多，也是人浮于事。”唐太宗经历过隋朝末年的动乱，亲眼看到号称“甲兵强盛”的隋王朝，在农民起义的风暴中倾倒瓦解，看到隋王朝官府由于人员繁多，办事拖拉，给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚持“官在德人，不在员多”的方针。他认为任用官员，宁愿少而精，不愿多而滥，重要的是注意经常考核官员的德才。

唐太宗把没有真才实学的人，比作在地上画饼，只能看，不能食用。他责成房玄龄负责调整规划州县的行政区域，减少赘员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从两千多人削减为六百四十三人。他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有机会为国效力。

唐朝中央最重要的机构有三个：中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；尚书省，是执行机关。这三个机构互相制约，为的是把事情处理得周到些，少出差错。唐太宗非常重视中央行政机关负责人员的德才，配备得力干练的官员，作为中书省、门下省、尚书省的主要长官，强调各个机构要各负其责，不许马马虎虎，互相推诿；不许互相掣肘，故意刁难；要秉公执法，不徇私情。

唐太宗曾对大臣们说：“中书省、门下省，是重要的机关，都要选拔有才能的人来主持。皇帝的指示、文书，如有不妥之处，请诸位大臣提出意见再议。近来，有些大臣只是顺从我的旨意说话，唯唯诺诺，不负责任，没有人提出不同意见，难道能这样为官吗？如果不认真考虑政事，只是在决定、文书签字盖章，上来下发，那谁都会干。从今以后，如果朝廷的决定有什么不适宜的，各位大臣请直言相告，不得明哲保身、佯装不知！”

唐太宗唯恐治理国家出现失误，总是强调为官一定要“善政”的问题。有一次，他对大臣们说：“设置中书省和门下省，本来为的是防止差错。人的意见有所不同，有的赞成，有的反对，这是正常现象，只要是为了公事，都应坦率地提出来。可是，有的人偏袒自己的短处，别人提出不同的见解，就怀恨在心，有的人怕丢面子、失去威望，明知事情不能那么办，也含糊其辞，不了了之。这样的官员为了不得罪人，竟害了天下的百姓，这实在是国家的附赘悬疣，一定要谨慎防范呀！诸位大臣要大公无私，议论朝政得失要酣畅淋漓，万万不可异口同声、唱一个调子。”

多年来，由于唐太宗坚持“官在德人，不在员多”的主张，唐朝贞观年间，出现了官员精干、政治清明、生产发展的局面。唐太宗所提倡的“精官”与“善政”一直为后代所称颂。

在管理者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类人也常常被管理者称为“得力人选”。这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于最高管理者，一旦最高管理者不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时（哪怕是极其短暂）为你看看摊子等等。其二，是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。

上面这两类人是最重要的少数人，除此以外，在组织中，都或多或少地存在着下面这几类人物：

精干式人物。这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显著。”对这种人，你首先要多多委以重任（如重要项目策划等），经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，不过同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。

半瓶子水式人物。这类员工的特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应尽可能列出详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“法定”代理人代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。

厚道式人物。厚道的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。

生手。没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要的信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。生手的优点在于热情高，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励和指导，并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。

马屁精。作为领导，光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可增进你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。

俗话说：一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。

大胆授权

杜邦公司总裁科尔曼·杜邦认为：“一旦我让某个员工负起责任，我不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个员工一天只工作1小时就可以得到好的工作效果。我从不监视员工的来来往往，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？人若被允许完全放开手脚工作，就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，惟有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能培养人才。”

也正是这样的老板，才使得员工们干劲十足，并富有责任感，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，该怎样完成这些工作。

淮海战役的时候，为统一领导和指挥华东野战军、中原野战军和华东、中原军区部队作战，中央军委决定由邓小平、刘伯承、陈毅、粟裕、谭震林组成党的总前委，以邓小平为书记，邓小平、刘伯承、陈毅为常委，并责成中原、华东、华北三大解放区全力组织支援。军委明确指出：“情况紧急时刻，一切由刘、陈、邓临机处置，不要请示。”在党中央的高度信任下，华东、中原两大野战军的全体将士情绪高涨、信心百倍、全力以赴地投入战斗并取得了辉煌的胜利。

实际上，每个人都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人对自己说三道四。高明的管理者懂得员工的这种心理，放权给他们，满足他们的权力欲望，激起他们的兴奋点，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。

福建东方宏伟集团的老板何建明只有小学文化，他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩，原因之一就是何建明敢于授权。他自己任董事长，只抓大的决策，公司的日常工作由副总经理签字决策。授权不仅让中层干部的积极性得到提高，而且还真正负起了责任，公司运转得非常高效。因为能够充分授权，一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠何建明。得人才者得天下，东方宏伟集团以前所未有的速度腾飞起来了。

有职有权实质上就是授权，老板让员工在一定时间内代自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的，只有通过对员工的充分授权，才能使企业有更大的发展。

授权不是权力的丧失，而是权力的分配与转移，是科学地运用权力。毛泽东就倡导“大权独揽，小权分散”的领导方法，因为这样可以有更多的精力来把握方向、抓住中心，做好全局工作。

“灵活处置，不要请示”就是授权。比尔·盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默，让其担任总经理，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。老板能大胆授权是一种必要的管理方法和工作方法，是灵活地运用权力。老板们的能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲，通过授权，既可以通过使用优秀员工的智慧来弥补自己某方面的不足，又能够大大节约自己的时间。

宏大集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施。他们将工厂划分成若干个作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长，任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了，从而产生了成就感、荣誉感，并由此而产生了高度责任感，从而全身心地投入到工作之中，公司的生产效率因此提高了很多。

授权是企业家最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业家的管理才能，正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业家能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且，正确的授权可以使企业家从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，使团队能够高效运转。

有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的老板都能做到有效授权。据某人力资源开发网的调查显示，只有20％受访的企业的中高层管理者对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”，这个数字说明很多企业家不得不面对一个现实的问题：该如何进行有效授权？

授权时要将责任和权力一起交给下属，让下属有职有权的同时还得有责，做到职、权、责三者的有机统一。战争年代，如果解放军某一级的指挥员牺牲，上级马上指定一个人代理排长、连长或更高级的职位。这些受命于危难之时的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在？就是高度的信任会让精神力量转化为物质力量，被信任者会以全部的智慧和力量，去千方百计地完成任务。

美国第三十二任总统罗斯福说：“一位最佳的管理者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束能力，不可插手去干涉他们。”日本“经营之神”松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”只要看准了人才，就大胆地提拔使用，使他们信心十足地发挥自己的潜力。所以，无论何时何地，信任都是老板管理好企业的重要手段。