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第十三章 对鲶鱼型人才的激励和约束（第1页）

鲶鱼型人才需要激励，同时也需要约束。激励和约束对鲶鱼型人才来说是十分重要的两个环节。

了解鲶鱼型人才的需求层次

要激励鲶鱼型人才，首先就必须了解鲶鱼型人才的需求层次。

需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创。他在1943年发表的《人类动机理论》一书中提出了需求层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：首先人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛把需求分为了以下五个层次：

第一层次是生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。

第二层次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障等。

第三层次是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。

第四层次是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

第五层次是自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。

几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需求层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需求层次论作了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需求外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需求在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需求不能放在基本需求层次之中。

鲶鱼型人才自我实现的需求特别强烈，这是管理者必须注意的基本事实。同时管理者必须清楚地知道，对于企业来说，员工永远比顾客重要。

无论是在理论界还是实践界，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。

但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意这一美好事物应该是员工满意的终极结果。

在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。

对于管理者来说，在企业的实际运作中，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了。但最终的执行效果并不怎么样。管理者必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。

怎样才能实现员工的满意？很多管理者认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，有很多企业也正是从员工的切身利益出发，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。

许多管理者对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难逃脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益的实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。

管理者要重视鲶鱼型人才的需求，要清楚他们确实比顾客重要许多。

创造好的发展平台

虽然现在的鲶鱼型人才已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是鲶鱼型人才生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。管理者必须在工资上为鲶鱼型人才考虑：

首先为人才提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的人才，淘汰表现较差的员工。

其次把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致。

再次增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

最后参与报酬制度的设计与管理。与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。

这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。

作为全球著名企业惠普公司，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。

相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。

惠普公司的管理者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”。

本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。

管理者要想人才为企业更好地工作，就必须为人才设计良好的环境，让人才处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。

让人才产生归属感

管理者要让鲶鱼型人才产生归属感，让他把自己的工作当作一份事业来做，至于把企业当作家那就大可不必了。

IBM总裁曾说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这就不难解释为什么众多管理者处心积虑地留住公司人才，且利用一切机会网罗公司外部人才的原因。

管理者必须加强培养鲶鱼型人才的归属感。