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第7部分（第1页）

部门转换成办事服务部门。这个制度的实施，会剥夺多少人的权力和优越感啊！这项改革经历了一年多，起初的难度可想而知，最大的压力是来自权力部门的抵抗，也有人以各种直接、间接的方式给王占华加压。苦恼过吗？当然。犹豫过吗？没有。企业改革工程就是第一把手工程，在削弱别人的权力之前一把手首先要削弱自己的权力。原来很多人为了买各种东西可能都来找你批条子，如果个人有私心，这就是权力呀，别人要获得你的批准得给你好处。现在都放到网上，大家拼质量拼价钱，透明了，不用找谁，怎么决定用数据说话。另外也会伤害到一些人的利益…采购部门的利益。决心已定的王占华说：“中国企业挣钱不容易，企业花钱更不容易。我为国家做事，首先要抛弃的就是个人利益。如果我没有办法给人换脑子，我就必须换人。”一年下来，当初管理部门的权力享有者80％都被换掉。当新的制度最终形成后，采购成本降低了21％，为国家每年节省了几千万的费用。如果当初你没有坚定的决心的话，根本就推行不下去。　　企业要创新，就要超越惯性思维，就要超越传统理念，所以跳到电子商务。一方面能促进现在业务发展，把公司几千种商品的采购规范透明化，使采购成本大幅度降低，从而更快提高经济效益；再一个，这也是战略的制高点，改革的制度不仅用于一般公司，而且现在政府和其他大型国企也在深化改革，全中国的企业联网使得新的产业…电子商务诞生。  　txt小说上传分享

国企老总的心声（2）

企业改革的实质，说来说去只有一个根本，那就是如何最大程度降低成本，为企业带来更多利润。那么王占华学习过程中所做的这次大改革，也是勇气、智慧和远见的写照。　　财务会计课上，许教授讲到一句话：“资金不落地管理。”王占华当时就想：“我们有30亿的资金流出流进，如果实现资金不落地，企业足不出户，就将创造百万的价值。我必须学会。”学完财务会计课后，一回来他就把财务主管叫到办公室，给他提了要求：“你能不能保证我们厂的资金能够做到24小时不落地？全年365天不落地？”就是说公司的资金不在银行账户上沉淀，而让其每分钟都在发挥作用。他的这个要求就涉及要跟当地银行、财务、供应商、资金中心等很多部门协调。王占华曾找银行负责人提出：“我需要你们帮我们做到每天的现金沉淀为零。”可是银行工作人员给王占华的回答是：“你在白日做梦，这是不可能的事情。”通过学习，全面了解了财务知识的王占华，胸有成竹地反驳：“现在各个金融行业都在改革，如果你们银行做不到，谁能做到我就请谁来管理。”当地银行不敢做主，向上级请示，得到的批复是：“想法很好，符合改革要求，可以探讨。”这个批复既没有否定，也没有肯定。结果，银行还是按照王占华2002年4月提出的思路做了，从2002年6月起实施。尽管每天有千万元现金流动，有几百笔现金流入流出业务，但是每天的现金结存都是零。西方大型企业集团的先进现金流量管理在公司得以快速实施，当年就节约财务费用1　000万余元。　　第一次见到王占华，就感觉他身上有股毅然决然的气质，后来才了解到，原来他曾经是个军人。如此果断的他，曾经也有过一次做逃兵的经历。那时他16岁，作为知青来到东北大兴安岭插队，白天干活，晚上住在帐篷里，夜里与梦相伴的都是狼的嚎叫。有一天，他实在受不了了，就谁也没有告诉，沿着当初来的爬犁车道往回走，白天黑夜不停地走。大约走了80多里路，穿过两条河，不知道路，全凭着感觉向前走，也不知道害怕。就这样，从黎明走到黑夜，最后终于走到了一个小火车站，坐上火车，回到家。此时，父亲已经被关进牛棚。母亲见儿子回来，什么也没有说。王占华在家里住了两天，又启程回到刚刚逃离的大兴安岭，回到了一群见到他兴奋不已的知青当中，因为大家以为他被狼吃掉了。王占华对我说：“从那个时候，我一下子长大了。我知道生活必须全部靠我自己，没有退路，惟有前进。”4年后他参了军，军队给战士的是意志上的磨炼，久而久之打造出一颗坚持不懈的恒心。　　作为国企老总，谈到改革时，王占华强调：“国企的老总思维并不一定落后，而落后的是周围的环境。”国企比私企更难，他们要想到的不仅是企业本身，还有对全社会的使命和责任。通过许多西方案例可以看到，越是大企业，越是与中国国企的管理方式相近，其中包括企业文化和对企业的责任感。但是中国的大型企业在发展的过程中，往往比外企和私企面临更多的困难与困惑。中国的一位著名经济学家这样说过：“最让人敬佩的是国企老总，因为他们明明知道做不好，还在认认真真地做。”“请注意，人才不是资本！”这是另一位国企老总进行企业改革的故事。　　当教“人力资源”的杨壮教授课堂上讲到“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位，才成为资本”时，北京大发集团董事长尹彦勋再也坐不住了，什么是到位？怎样才能到位？尹彦勋，这位曾经站在课堂上给大学生施教的老师，这位在改革风云中跳入商海的工程师，这位曾把一个几乎崩溃的企业扭亏为赢的总经理，不得不反思自己，重新审视企业的人力资源问题了。　　“不称职的领导撤职，或者提前下岗。”尹彦勋在脑海中筹划着。　　“什么？让国有企业的领导们离职，你就没有顾虑吗？”我问。　　“怎么没有？但是，我们是国家级重点农业的龙头企业，与几十万农民的利益息息相关，企业的兴衰已不再只是企业本身的事，而是关系到农民切身利益及社会稳定的大事。我是农民的儿子，深知农民的辛苦。许多干部由于年龄与观念陈旧已跟不上形势的发展，已不能很好地为农民服务，这已成为制约企业发展的桎梏。如果我仅仅考虑自己的位子而任其发展，我怎么面对广大农民，又怎能对得起市领导的信任啊！”舍得一身剐的恒心让尹彦勋进行了一场企业内部的人事大变革。　　在讲到此次人事变革之前，先讲一下之前发生在尹彦勋身上的事情。1994年组织派了这个30刚出头的年轻人（在当时是北京最年轻的厅级干部之一）到两个濒临倒闭的企业“救火”。当时许多好心人出来反对：“这不是把年轻干部放在火上烤吗？不被烫焦才怪呢！”而尹彦勋则认为这是领导的信任，同时也为他提供了一次磨炼的机会。　　“那场仗胜利了，你是怎么做到的？”我问。　　“凭着实干和真诚。”一生中，尹彦勋做人的准则一直是“以诚待人”。刚到这个老大难企业时，尹彦勋立刻就被讨债的人里外包围，连上洗手间都要有“保镖”跟着。那些人都急“疯”了，而尹彦勋本人更是火烧火燎。如果没有干好，也许意味着刚刚开始的职业生涯就要结束，而这对一个年轻干部来说又是何等的残忍！要让企业出现生机，首先必须让大家感到你是值得信赖的人。回忆起当时的情景，他永远不会忘记自己的老领导在最艰难的时刻给他的鼓励：“天塌下来，有地接着。”天会蹋下来吗？即使塌了，不是还有一个大地吗？只有人在无私时才会无畏。  

国企老总的心声（3）

2001年尹彦勋接任总公司经理，经过认真准备与精心筹划，于2002年年初开始了总公司机关的人事改革。人员的变动在国企可不是小事情。EMBA的学习让尹彦勋再一次深深感受到：“人本身不是资本，只有人的理念与行动都到位时，才成为资本。”如果一个干部占着位子而不能发挥应有的作用的话，给企业带来的危害是不可估量的。“众所周知，在国企要撤掉任何一个干部，都是非常难的。如果要做，干脆从体制上彻底改革，废除旧的用人制度，全部实行竞争上岗，原任职务自行免除，重新开始。”“你这样一刀切，不是更难了吗？”“是难，但难也得做。国企的潜在规则是只能上不能下，我让一个人下来，对他本人的脸面来说，会让他觉得下不来台。如果我让全体下来，不是他本人不行，而是公司有了新制度，而且出台了新的任职条件，这样至少给他们个台阶下。”宣布人事改革方案时，很多在位的“老”干部们都震惊了，当时的情形可想而知。让尹彦勋最难过的不是有些人在他面前求情、哭骂，而是那些苦诉衷肠的各级干部：“当初正是我们这些人拥护您上来，大家几乎是敲锣打鼓迎接您来改造企业，我们对您寄予了无限期望，但万万没有想到的是，您这改革的第一步竟是将刀架在了我们的脖子上！我们工作了几十年，到头来竟是如此下场，您这是拿着刀子插在我们的心上啊！”“老”干部们没有说错，他们的抱怨全部是发自内心的真心话。千钧压在头上的尹彦勋也不得不感慨地说：“你们都知道企业要改革，而改革就要触及一些人的利益。如果让我等到你们退休离职后，5年或者10年，我们的企业怎么办？广大农民怎么办？那也绝不是你们希望看到的！”尹彦勋一个一个地耐心谈话，在待遇上也给予了他们相应的照顾，虽然不如他们在职位上的优厚，但是无论从脸面上还是生活上，对大家都做了适当的安抚。经过耐心细致的工作，大家都表示理解，只是暂时难以接受这一现实。整个人事变动只用了一个月，有68％的人变动了岗位。　　“你说人事改革这是全中国企业都面临的挑战，那你的改革到底改了什么？”“改了用人机制，提高了企业做事的效率，激发了人的责任感和热情。　　尹彦勋下面有万余名职工，现在走进他的企业，从上到下的人员都精神饱满。而且新上任的干部全是竞争上岗，并实行任期制，3年为一届。在任职期间，每年都要进行考核及民主测评，大家对你的满意率必须在60％以上，否则的话，即刻自行免职。所以大家都有危机感，不干好不行啊！尹彦勋经常下基层与农民交流，他把电话号码交给遇到的每个农民，请大家监督他们的工作。　　尹彦勋也同样有他的危机感，企业上万人的命运掌握在他手里，再加上与之相关的几十万农户，他的责任和使命重大，必须不断学习。上BiMBA正是要从多方面充实、震撼和挑战自己。对那些刚刚进入企业的大学生，尹彦勋更是强调他们必须从零做起从头做起。他对企业的干部们说：“信息时代瞬息万变，作为领导干部如逆水行舟，不进则退。你们的领导在学习提高，你们的下属也在学习提高，如果你们自己不学习提高的话，还能跟上时代吗？”上BiMBA之前，尹彦勋也曾经“不可一世”，而现在觉得要学的东西太多了，必须不断地更新知识，充实自己，否则就不能适应全球经济一体化的需求，就无法参与国际竞争，就会被时代淘汰。　　改制中的艰辛一位国企老总王永祥说：“记得一次班里讨论问题，来自国企与私企的老总考虑的问题非常不一样。私企老总想的只是赚钱就行了，而国企老总想怎样才是对社会负责任。”也许对于有些人看来这是一种错位。现代管理是为了提高利润率，降低成本，所以裁员成为大势所趋。但是，来自洛阳的国企老总王永祥说：“洛阳这个地方有很多工厂，由于历史的原因，许多一家三代人、亲戚朋友都在一家工厂工作，干了一辈子。过去我们的制度不完善，不能保障工人退休后的生活。现在经济改革，我们也不可能随便裁员，因为一下岗就是一串啊！”作为国企的老总，王永祥有把生产与市场接轨的恒心，同时，他更多的还想到如何“养人”。当然，这是不被动地去做。　　从事运输行业的王永祥，多年来，除了运输之外，还做些别的，为的是“养人”，采取的是所谓大而全，小而全的模式。俗话说：“握紧拳头才有力。”根据现代管理理念，你自己的行业都没有做好，还做这么多其他的，这不是分散精力吗？但是，谁能想到SARS来了，两个半月，公司运输业务只做到了计划的30％，还剩下70％没完成，正所谓“东方不亮西方亮”，就靠了其他的副业，他的企业挣扎地生存下来了。　　相约数次，但是总是因为临时有紧急情况，在北京的几次往返采访中，我都没有见到太极计算机集团总经理刘淮松。我想采访到他，是因为上了两年的EMBA，他不仅学到了知识，还为公司“找到”一笔2　300万的投资，投资者是他班上的同学。我曾在电话中听刘淮松讲过：“我上学就是一心一意为知识而来，没有想过要通过同学谈投资做生意。”当问到投资者之一、步长制药集团总经理赵涛时，赵涛说：“同学之间的交往，课堂上的太极案例，让我真正看到有刘淮松这样踏实、勤奋、充满激情的国企领导。”学习是生存第一需要李新创自述上MBA时，同学们都“挤兑”我，因为我是惟一从国家部委政府机关来读MBA的，后来就被他们“挤兑”成了班长。我一直有谦虚好学的心理，尊重每一个人，因为每个人都是一本很厚的书，学不尽的。所以我不敢妄加评论这个行那个不行，我只看到自己有很多需要学习、需要努力的地方。苦难是人最好的老师，如果你战胜它，你就是强者；如果你被苦难打败，你就是弱者。人第一次吃亏，说明你无知，第二次还吃亏，那说明你没有经验，第三次依然吃亏，那你就是一个十足的笨蛋。生命是很脆弱的，短暂的，珍惜它吧，让每一天都充满欢乐。  

国企老总的心声（4）

现在人都浮躁，从政府到我们每个人，都想一夜成名，都想很快成为亿万富翁，但这恰恰不现实。从国外回到北京，我感到的是震撼，而每次出差一两个月后从外地回到北京，感到的是振奋。我们没有理由不为北京的这种巨大、快速的变化而振奋…我从北京回到山西农村去，父母弟妹都在农村，那又是另一种震撼；去过几十个国家参观学习，我也震撼，但外面就那么好吗？不完全是那样。很多人戴着有色眼镜看我，但我不能戴着有色眼镜看着我的家乡、我的亲人，所以，只有努力帮他们改变和支持他们改变。少说多做。　　作为BiMBA的第一届学员，班上90％以上都是外企大公司来的，同学们都认为我是另类。但是，人们却不知道钢铁在国外是所谓的夕阳产业，但是在中国，因为发展阶段不一样，我国的钢铁业我一辈子都干不过来，所以我看好这个大环境和小环境。冶金工业规划研究院是国内惟一从事钢铁工业发展战略研究的机构，既为政府机构服务，也为国内外钢铁企业的发展提供咨询服务。我们是国企，刚进规划院时职工100多人，咨询创收才300万元；没过几年，人没增加，大家齐心协力，勤奋努力，我负责经营的这部分创收已是过去的5倍。所以说关键看你怎么干。我就说人呀要把自己定位好。人为什么活着？为希望活着，大家都一样。有人说要追求幸福，那什么叫幸福？我认为幸福有五大要素，五个要素平衡起来很困难，这是一种理想。　　第一，首先要身心健康。心灵不健康等于彻底不健康，干什么都抨击别人，都挑毛病这是不行的。　　第二，要有热爱的事业，并有很好的回报。　　第三，要有很多朋友，有年长的、年少的、有男朋友还要有女朋友，什么样的都要有。不同朋友能给你很多丰富的思想?