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第9部分（第2页）

从1978年创业的那一天起，梁庆德就立下誓言：草根的格兰仕要成长为“参天大树”。30年来，格兰仕驱动“专业主义的激情”、争夺并且捍卫全球微波炉产业话语权，夹缝求生、不惮前行。

中国家电行业的著名学者陈春花教授在其著作《中国企业的下一个机会》一书中归结出了中国企业撬动世界的四个杠杆——用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。格兰仕的崛起，被陈春花教授定性为“用成本换市场”之功。

1993年，在国内占微波炉市场份额最大的是蚬华，约占50％，但其在国内的年销量也不过12万台。

对于梁庆德来说，要想战胜蚬华，就必须充分施展人力成本的相对优势，扩大生产规模、拉低系统成本，继而放大经济效益。1993年底，格兰仕只有一条微波炉生产线，日产300台；1994年初增开了两条生产线，日产微波炉500台；之后，又加开了三条生产线，再两个月后变成6条生产线，工作制实行两班倒24小时不停工。1994年“五一”期间，格兰仕把微波炉价格调低到499元，上海一百、华联商场出现排长队抢购微波炉的景象。

早年间，中国家庭微波炉保有率极低，1994年不足1％，到1995年也不足4％，1997年6月上升至10。5％。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍，1993年，中国市场微波炉平均价格超过3　000元；而当时中国最富裕的广东省城镇居民人均收入4　277。23元。据报道，1995年，中国城市微波炉购买者的目标价位多集中在1　000~1　600元这一区间。

价格，成为撕裂微波炉市场的不二利器。1995年，一台松下微波炉在中国市场的售价在3　000元以上，而格兰仕微波炉的价格保持在1　600元左右，甚至可能还要再低一些。尽管如此，和蚬华、松下、东芝这些品牌相比，格兰仕在微波炉领域并无绝对优势可言，基本上是跟随蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。格兰仕有自己的“两个凡是论”：凡是存在蚬华的地方，我们就跟进；凡是蚬华的“单子”，我们一定要争取截获。“两个凡是论”的目的是要通过价格战，将蚬华挑落马下。格兰仕早年的价格战比较突出的特征是“快”：决策快、实施快，几乎每周一次大促销，实现阶段性策略目标后迅速切入下一目标市场，继续发力继续硬攻。反观蚬华，涉及价格政策的调整与变动，通常都要一个多月的报批过程，等总部批复调价政策时，格兰仕早已经将市场血洗，得胜而归了。

格兰仕的战术取得了阶段性成果：1994年微波炉销量冲到了10万台，逼近行业冠军蚬华。

1994年，对于格兰仕来说，无法遗忘。当年发生的两件大事，让格兰仕九死一生、脱胎换骨。第一件事是1994年4月，格兰仕迈出了产权改制第一步。当时经过评估，格兰仕净资产为5　400多万元，顺德桂洲镇政府持有30％的股份，余下的70％由格兰仕以3　800万元现金购买。梁庆德在此充分展现了其深谋远虑且睿智的一面，“不要以我们家族的名义买下企业，要把所有中高层全部纳入股东之列。为什么这么做？道理很简单，格兰仕不是我们家族的，而是所有创业者的。”①

虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇

第30节：扬眉剑出鞘（2）

第二件事发生在1994年6月18日23时，一场汹涌洪水在15分钟内淹没了格兰仕厂区。那是梁庆德最痛苦的时刻，“一场水灾，几乎什么都没有了，新购进的设备很多都不能用了。但是我在水灾的时候真正体会了什么叫快乐，得到员工的支持、得到朋友的帮助，苦中找到解决问题的办法，就是找到了甜头，人生乐趣是从苦中得到的，最快乐的人也属于最苦恼的人。”

滔天洪水让格兰仕元气大伤，但是居然没有一个人因此离开企业。洪水消退、家园重建，拼命、苦干、实干的格兰仕精神由此巍然屹立。

今天，登临格兰仕集团大厦顶楼俯瞰，心旷神怡、悠然沉醉。依水而建、水绕其间，格兰仕的厂房建筑群恍如威尼斯的水景美轮美奂。为什么经历了1994年的滔天洪水而不选择整体搬离？原来，广东商人喜水，所谓“水润万物、见水生财”是也。顺德的语言体系里，“水”的运用也比较广泛，比如把“跳河”叫“跳水”，“吹牛”叫“吹水”。总之，“水”在顺德人特别是商人心目中占据着非同一般的地位。

改制的成功，从体制上将格兰仕激活；洪水的袭扰，从精神上将格兰仕重构。

面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合作，联手封杀格兰仕。1995年，惠而浦与顺德蚬华合资，惠而浦斥巨资收购了蚬华65％的股份，不久又追加资金收购了剩下的35％股份。最终却是合资公司江河日下，几乎退出国内市场。

1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。那一年，梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞尧昌是营销策划的好手，他提出了“价格驱动、引导消费”的营销概念。俞尧昌最擅长新闻策划，他说服梁庆德拨出30万元，在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。

起初，俞尧昌“引导消费”的行为让很多人嗤之以鼻，顺德的微波炉厂家都认为格兰仕在做一件蠢笨透顶的傻事，“你引导了消费，别人不是也跟着受益吗，而且这需要大量的投入。”俞尧昌的做法得到了梁庆德的充分支持，格兰仕微波炉逐渐在消费者中树立了品牌影响力。俞尧昌带领企划部工作人员编纂了《微波炉使用大全：菜谱900例》、《如何选购和使用家用微波炉》两本小册子，在商场广为散发，据说一年之内派发了好几百万份，“花钱不多，但是直达终端消费者，效果非常好。”

俞尧昌的“点子”开创了微波炉行业“文化营销”的先河。

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第31节：“价格战”的秘密

“价格战”的秘密

在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很多的资金投入。但格兰仕选择了积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“文化营销”手段，选择受众庞大的“晚报”、“广播电视报”刊登广告，广告几乎没有什么内涵与创意，只有一个朴素的诉求，告诉消费者格兰仕微波炉的价格几何，直降多少，一目了然、非常直观。从1995年开始，格兰仕与150家新闻媒体合作，持续不断地开展微波炉文化普及工程，让消费者对微波炉的功能、使用、选购和维修等方面获得全方位的认识，同时也牢固地记住了格兰仕品牌。

另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪。在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1　000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。

如果我们将复杂问题简单化，格兰仕微波炉的起家与发家其实很简单也很单纯，即用文化干预的方式引导市场、播扬品牌；以价格战的方式打击蚬华，震撼市场、获取市场。

1995年，格兰仕微波炉打破行规，首先推出全国上门服务，就此与竞争对手形成区隔。1995年末，格兰仕超过蚬华，以25。1％的全国市场占有率一跃成为市场领导者。俞尧昌个人的体会是，“只要你的付出是有效的，你就有可能获得成功，企业如此，个人也如此”。

尽管格兰仕微波炉在1995年已经成为全国冠军，但是梁庆德依然焦虑，松下、夏普、惠而浦这些国际名牌如果依靠资本实力、技术实力和格兰仕决斗，格兰仕并没有必胜的把握，而此时格兰仕在微波炉领域的市场领先也只是暂时现象。

1996年8月下旬的一个晚上，俞尧昌接到开会通知，“那是一次高层会议，讨论一项关乎企业生死存亡的重大决策”。

2007年12月8日，《中国经营报》记者在格兰仕集团总部专访俞尧昌，俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段：“当时的主要议题是价格问题，即格兰仕微波炉要不要降价，要不要打价格战。当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的，会场上，我和小梁总（梁昭贤）争得面红耳赤、互不相让。老梁总拍板说要执行‘最低价格原则’，主张价格一步到位，每台微波炉直降1　000元左右，用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”

在格兰仕，梁庆德是说一不二的铁腕人物，他的基本判断是，价格战肯定要打，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要重整，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战。

“当年我们不成熟，大家都不成熟，但至少在价格战问题上我们比别人领先了，觉悟更早。降价成为共识之后，大家开始讨论降价的具体操作问题，有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头晕脑胀，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。

“压力之下的优雅”，这是美国作家海明威对勇气的著名定义。执行能力是一种管理天赋，梁庆德的人格魅力在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。

1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40％。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为